La tua azienda è diventata “Testarda”?

oil tank e aziende testarde

Le organizzazioni sono delle “strutture testarde”. Spendiamo una quantità spropositata di energie a creare e fortificare una vision aziendale ed allineare le persone a tutti i livelli su obiettivi condivisi. E ancora più energie per portare gli obiettivi a terra. In un modo chiaro, comprensibile da chi le governa e da chi ci lavora.

Poi capita che le circostanze esterne cambino più forte di quello che ci aspettavamo. Ma per cambiare rotta bisogna adesso fare i conti con l’azienda testarda che abbiamo faticosamente creato nel tempo.

Ecco allora che se in passato abbiamo trasmesso il messaggio che gli sprechi vanno eliminati non è che da un giorno all’altro si può dire “No abbiamo cambiato idea”. Nemmeno possiamo usare il più morbido “In questo caso è differente”. Abbiamo investito energie (e soldi) per prendere una direzione. Abbiamo portato a bordo anche gli scettici. Non è più un’operazione semplice cambiare idea. Nel diffondere le nostre convinzioni siamo diventati “testardi” anche noi.

Intanto intorno il mondo cambia

Cambiare il modo di fare le cose è una delle cose più difficili, di quelle che tiene i manager e gli imprenditori svegli la notte. Su Amazon.it una veloce ricerca mi ricorda che ci sono più di 40.000 libri sul tema del Change Management, e nel momento stesso in cui sto scrivendo sicuramente ne sono usciti di nuovi. Fare le cose come si è sempre fatto potrebbe essere la soluzione più semplice. Dimostrare coerenza con quanto già detto e comunicato dà una sensazione di … coerenza. E il messaggio passa facile.

Quando penso alle aziende e a quanto sia difficile cambiare mi vengono in mente le grandi petroliere. Le petroliere sono macchine difficili da fermare. Una volta partite sono fatte per navigare dritte. Possono vedere un ostacolo nei radar, possono suonare la sirena per indicare la propria presenza, ma non ci pensano a fermarsi in fretta. Quello non lo sanno proprio fare (per chi fosse interessato ad approfondire il tema guardatevi alcuni video di “ship crashes” su Youtube).

Active Inertia

Anche le aziende crescendo accumulano inerzia, prendono una rotta e quella tengono. Anche se e dove vedono un ostacolo che non dovrebbe esserci. Suona famigliare?

Donald Sull, un professore di Strategia del MIT Sloan School of Management ha creato il termine di “Active Inertia” per descrivere cosa è accaduto ad alcune importanti aziende quando si sono accorte che stavano per urtare contro qualcosa di inaspettato.

“ Active Inertia è la tendenza di un’organizzazione a seguire modelli di comportamento consolidati — anche in risposta a drammatici cambiamenti ambientali. Bloccati nelle modalità di pensiero e di lavoro che hanno portato al successo in passato, i leader di mercato semplicemente accelerano tutte le loro attività già collaudate.”

A causa della Active Inertia aziende una volta di enorme successo (i casi di Firestone nella strategia di non contrastare i pneumatici radiali Michelin, quella di Nokia nel non fronteggiare la sfida di Apple) non hanno saputo reagire a dei cambiamenti che pur avevano visto arrivare. Non sono state ferme non sono state passive. Hanno raddoppiato le energie, accelerato ancora di più, ma sempre nella direzione già presa. Nel cercare di uscire da una buca, non hanno fatto altro che scavarne una più profonda.

E’ l’azione quello che contraddistingue l’“Active Inertia”. Mica si sta fermi con le mani in mano. Si agisce, si investe, si fa. Ma lo si fa nel modo sbagliato. Si decide di non decidere veramente. Si perde tempo a discutere senza accorgersi che l’ostacolo inesorabilmente avanza. E’ come quando si prova a far cambiare idea ad un testardo, e lui continua a ripetere con maggior veemenza le sue convinzioni.

Superare le inerzie del passato

Non sono al corrente se sia stata calcolata una correlazione tra testardaggine di una azienda (e dei suoi manager) e l’Active Inertia. Sospetto però che esista, e che sia particolarmente forte. La testardaggine di un’impresa la può portare ad accanirsi su tecniche di risoluzione dei problemi che avevano avuto successo nel passato, ma che ora sono fuori contesto.

In realtà i grandi trend non sono difficili da individuare. Ad esempio non servono particolari doti predittive per comprendere come la Digitalizzazione stia cambiando le opportunità in ciascun quadrante del modello di business. Sta accadendo da circa ….. 40 anni! Ma è estremamente faticoso per una organizzazione trasformare i segnali che la circondano in decisioni utili, deviando dalla rotta già tracciata. Blockbuster sapeva già nel 1996 che il futuro sarebbe stato nello streaming dei contenuti online e non nel noleggio dei VHS. Ma questo non gli ha impedito di rimanere ancorato al vecchio modello di business, fatto di punti vendita, corner e penali per ritardata consegna.

Più le aziende hanno un modo di ragionare rigido e strutturato e più faranno fatica a cambiare direzione. Più si è avuto successo nel passato e più è faticoso reinventarsi. A soffrire maggiormente, sono le aziende che nel contesto precedente avevano investito di più in infrastrutture, sviluppato sistemi più prescrittivi, creato regole più rigide. Quelle che hanno un management di lunga data, assunto per gestire contesti stabili. Quelle che hanno centralizzato maggiormente le decisioni. Quelle che hanno creato il mercato come lo conosciamo. Ma non sentitevi sicuri nemmeno se lavorate in una piccola azienda, nelle quali singole personalità testarde possono fare la differenza.

Modificare la rotta stabilita

Nel contesto attuale la metafora della petroliera che va dritta per la sua rotta dicendo agli altri di scansarsi non regge e deve essere integrata. Le aziende devono essere strutturate per gestire contemporaneamente problemi di natura diversa, da quelli più complessi che richiedono attenzione e una rotta stabile (la gestione della “mother ship”, come la chiama Rita McGrat) ad altri che invece richiedono flessibilità ed adattamento Servono strumenti nuovi per rilevare gli ostacoli e serve flessibilità per cambiare la rotta.

Concetti come quello di robustezza e di stabilità devono essere sostituiti con quelli di resilienza e di antifragilità. Il primo si riferisce alla capacità di passare indenni in caso di urti. Il secondo di trarre vantaggio dalle perturbazioni e uscirne migliorati e più forti. Le imprese devono essere in grado di riconfigurarsi continuamente. Devono poter entrare con fluidità (ed uscire) da nuove situazioni. Devono assorbire piuttosto che contrapporsi agli ostacoli.

Come?

Alcune azioni pratiche possono aiutare a gestire la navigazione nel nuovo contesto e a trovare la strada (rotta) giusta più velocemente.

  1. Spegnete il pilota automatico

La prima cosa da fare per navigare tranquilli è spegnere il pilota automatico che avevate impostato e riprendere il controllo della situazione. Controllate i radar continuamente e rielaborate le informazioni che ricevete. Navigate a vista se serve, informatevi, leggete. Generate opzioni. Non pensate di sapere a priori cosa sta succedendo, perché nessuno lo sa veramente.

2) Ascoltate

La presenza di nuovi ostacoli è un lavoro che si fa nelle periferie. “Snow melt from the edges” diceva al proposito Andy Groove. Lasciare tutte le decisioni nelle mani di chi sta al vertice dell’organizzazione è una ricetta per il fallimento. Il ruolo del CEO è quello di settare una direzione, il tono e la cultura, non di scendere in ogni dettaglio operativo. Quello è il compito di chi si occupa direttamente delle cose. Favorite una comunicazione che scorre dal basso verso l’alto e a due vie.

3) Rassicurate

E’ una questione di coraggio, o se vogliamo vedere una faccia più rassicurante della stessa medaglia, di gestire la sicurezza di poter sbagliare. Create la consapevolezza che non ci sono solo scelte irreversibili. Nel momento in cui si definisce dall’alto che a volte si può essere fuori strada, è molto più facile prendersi la libertà di esplorare. Miglioramenti anche incrementali possono portare a benefici immediati per l’organizzazione. E le decisioni di conseguenza possono diventare più facili da correggere.

4) Aggiornate la strategia continuamente

Aumentate la frequenza e la quantità degli allineamenti e le opportunità per modificare la rotta continuamente. Inserite nella vostra agenda incontri periodici ravvicinati e di persona con il vostro team. Provate una pianificazione strategica con cadenza breve, bimestrale (ho utilizzato gli OKR con successo con questa cadenza). Promuovete allineamenti settimanali per fare il punto della situazione e aggiornarvi sulle novità operative. Favorite infine incontri quotidiani tra membri dei vari team di lavoro, ispirandovi al format dei daily standup del mondo Agile.

Conclusioni

Quelle che emerge da queste considerazioni è un punto fermo. Il tema dell’allineamento occupa una quantità enorme di risorse e attenzioni. Definisce una rotta e la indica con precisione. Non dobbiamo però confondere la definizione del punto di arrivo (il perché facciamo le cose) con quello che va fatto di volta in volta per raggiungerlo (il percorso esatto che seguiremo). Va evitata la creazione di aziende testarde, incapaci di cambiare idea. Il rischio è quello di ingessare la struttura e renderla incapace di reagire ed adattarsi al bisogno. Lasciamo una maggiore libertà di scelta per esplorare percorsi alternativi per arrivare alla stessa meta. Allentiamo un modo di fare prescrittivo in cui tutti devono adeguarsi, a favore di scelte più libere e se serve controcorrente.

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