Come gestire il Debito Organizzativo

Parte 2: in cui si parla di caccia agli sprechi, obiettivi contrastanti, innovatori “sconsiderati”, e 5 strategie concrete per gestire meglio gli sprechi

Un mondo in evoluzione

In un precedente articolo (che potete trovare qui) ho parlato di come le inefficienze e le scelte del passato possono essere una zavorra per le scelte future. Ho anche introdotto il concetto di Debito Organizzativo per descrivere i problemi delle organizzazioni da una nuova prospettiva.

In questo articolo approfondisco come si gestisce, concludendo con 5 approcci pratici per mettere la teoria in pratica.

I limiti della caccia agli sprechi indiscriminata

L’approccio Lean ha fatto della lotta agli sprechi un cardine, per creare processi snelli in grado di assorbire fluttuazioni e generare flessibilità. Di per sé la lotta agli sprechi è un obiettivo virtuoso che riduce il Debito Organizzativo sin dalla radice.

Un’iniziativa Lean parte con l’obiettivo esplicito di eliminare qualsiasi impedimento allo scorrere dei processi spostando la frontiera dell’efficienza. Il risultato si ottiene eliminando le scorte inutili, rimuovendo gli sprechi, riducendo i lotti di produzione. Il punto di arrivo di queste attività di miglioramento è riassunto nel principio della “perfezione”, uno stato delle cose a cui tendere in cui ogni inefficienza è stata rimossa alla radice. Dappertutto.

L’impatto più evidente delle attività di miglioramento Lean è la minimizzazione dello stock di Debito Organizzativo e la riduzione del livello degli interessi di questo debito, effetto che si manifesta in maggiori margini operativi e livelli superiori di produttività.

Le aziende Lean sviluppano anche una capacità importante a fronte di contesti in evoluzione. Le aziende Lean sono “Resilienti”, sono in grado cioè di assorbire eventuali avversità inaspettate, tra cui le variazioni nei volumi di vendita e le richieste di personalizzazione, con maggiore flessibilità rispetto a chi ha puntato su standardizzazione estrema e impianti specializzati.

Benvenuti nei mondi Complessi!

Il Lean è un metodo estremamente efficiente quando si tratta di gestire un Business Model esistente e collaudato. Ha però dei limiti quando il contesto si fa complesso e incomprensibile, come nei mondi in cui operiamo attualmente.

Nei mondi complessi le interdipendenze diventano sistemiche, la variabilità elevata, l’insieme delle variabili in gioco diventa non controllabile con un processo strutturato e analitico. Nei mondi complessi non esistono soluzioni conosciute a priori, non ci sono certezze assolute e leggi immutabili. Alcune delle basi dell’approccio Lean vanno in crisi.

Nei contesti complessi ci troviamo ad affrontare lo stesso equivoco in chi, avvicinando per la prima volta al Lean, identifica questa metodologia come la bacchetta magica per ridurre a zero le scorte. Non è così! Il Lean minimizzate dove possibile le scorte e potenzialmente le azzera, ma queste vanno mantenute dove necessarie all’azienda per operare. La decisione del livello giusto delle scorte è frutto di calcoli da ponderare caso per caso. Come nel caso dei Debiti Organizzativi.

Le scelte sul livello e sulla qualità dei Debiti Organizzativi devono essere quindi dinamiche e non statiche. Bisogna stabilire gli ambiti in cui è necessario eliminare con rigore le inefficienze (ad esempio in tutte le attività che incidono su business collaudati e conosciuti). Ma in altre aree aziendali bisogna creare spazio a nuove iniziative da far partire in velocità. Senza avere necessariamente il tempo e le risorse per mettere tutto in sicurezza. Creando nuovi debiti.

Le scelte dell’innovatore

L’approccio dell’innovatore appare dall’esterno approssimativo. “Faccio e poi guardo cosa succede”. Non pare compatibile con il concetto espresso di tenere sotto controllo il Debito Organizzativo. Sembra accumulare senza ritegno disorganizzazione, sperando che il successo dell’iniziativa consenta -un giorno- di prendersene cura.

Guardando più attentamente alla realtà dell’innovatore possiamo comprendere la ragione logica di questo approccio. Bisogna partire dal tasso di successo delle nuove iniziative. Innovare è un’attività rischiosa, e nella maggior parte dei casi (varia tra il 70% e il 90% dei casi secondo le statistiche) è destinata a fallire. Vale la pena fare qualcosa che poi non servirà? L’innovazione è inoltre una attività dove tempismo e velocità di esecuzione sono essenziali. E’ il “Done is better than perfect”, o il “Fail fast, learn faster”.

Di fronte alla scelta tra creare processi efficienti o prendere decisioni efficaci l’innovatore non ha dubbi.

La velocità è essenziale in determinati contesti e l’efficacia è ciò che prevale. A supporto di queste tesi che possono sembrare eretiche ci sono alcuni studi robusti. Come quello condotto da The Standish Group, che ha calcolato che i progetti in cui le decisioni sono prese in un tempo inferiore ad 1 ora hanno un tasso di successo superiore a quelle delle aziende in cui le decisioni vengono prese entro 5 ore. Indipendentemente dalla bontà della decisione. L’innovatore ci crede e morde il freno per decidere in fretta.

Ottimizzare? No grazie!

Perdere tempo ad ottimizzare qualcosa che non serve è il principale spreco dell’innovatore. Le frasi motivazionali in questo senso abbondano nei corridoi della Silicon Valley. “Life is too short to work at something nobody wants”. E che ne dite di questo slogan “Launch, then plan” coniato dall’Innovation lab di Coca Cola?

Chi fa innovazione e cambiamento e chi vive in ambienti dinamici si attrezza per essere “Antifragile”, per approfittare e trarre vantaggio da quello che non conosceva e non prevedeva. Nelle prime fasi di sviluppo di una nuova iniziativa ci si preoccupa di temi legati al Valore e alla Fattibilità. Solo in seguito a dei riscontri obiettivi e provate necessità che il business stia crescendo, si passa alla fase della Crescita di una struttura adeguata.

“Doing the right thing, vs doing it right”

I metodi dell’innovazione ci insegnano che in determinate circostanze fare la cosa giusta sia più importante di farla nel modo giusto. Quando si parte con una nuova iniziativa, il “Minimum Viable” è meglio di un prodotto funzionante.

L’approccio per gestire la complessità è empirico, disciplinato, ma meno strutturato. E’ fatto per massimizzare il tasso di apprendimento e per incorporare ogni nuova conoscenza nel processo decisionale

Il Lean Startup, l’Agile, il Design Thinking sono sostanzialmente tecniche per la gestione del rischio (di aver sbagliato, di non aver capito) prima ancora che tecniche di ottimizzazione. Si basano sulla validazione di risultati attesi attraverso frequenti rilasci di prodotto. Lavorano con cicli rapidi di sviluppo.

I temi organizzativi sono delegati ai Team, limitando le interferenza dei managers. Le persone sono responsabilizzate a prendere le decisioni su come meglio operare senza bisogno di autorizzazioni. Il modo più rapido e adattivo per rispondere al cambiamento.

Ma questi team prendono necessariamente le scelte organizzative migliori? Forse no se pensiamo esista un metodo ottimale e unico per fare le cose (la “perfezione”), ma sicuramente si se pensiamo alla capacità di giudizio di singoli (il ”buono abbastanza”).

Verso un approccio Integrato

Se ogni attività aggiunge complessità e se apriamo alla strada di aggiungere Debiti Organizzativi quando serve, occorre cambiare il modo di vedere le cose, senza pregiudizi.

Non basta un approccio “Si sprechi, no sprechi” dogmatico e one-way per trovare le risposte giuste a tutte le domande. I contesti che stanno emergendo costringono le imprese a perseguire obiettivi di performance tra loro in contraddizione. Occorrono pesi diversi per bilanciare dinamiche che possono essere agli antipodi: velocità ed efficienza, sicurezza e rischio, disciplina e creatività.

La sfida è quella di liberare capacità dove si può fare o è necessario (ad esempio in tema di sicurezza non si può transigere) e utilizzarla dove è opportuno.

5 Tips per mettere tutto a terra

Vi riassumo 5 mosse strategiche per portare a terra questi concetti:

  1. Creare capacità di indebitarsi

Il Debito Organizzativo del passato non può diventare un ostacolo a nuove iniziative. Si può e si deve lavorare per evitare le inefficienze dove non sono giustificate. Le attività di automazione e di digitalizzazione di processi ripetitivi dovrebbero avere priorità quando liberano risorse. Grandi margini di manovra esistono nel micromanagement delle persone, dove i margini di efficientamento possono raggiungere la scala 10x e oltre. Ad esempio riducendo il numero dei progetti assegnati in contemporanea a singoli individui per ridurre i rallentamenti del multitasking. Favorendo il lavoro di team autonomi. Introducendo sistemi di pianificazione per task (kanban), uno strumento di pianificazione non lineare che aggiorna continuamente il variare delle priorità e tiene conto delle circostanze. “Stop Starting, start Finishing” dovrebbe essere il motto per resettare le vecchie questioni irrisolte e liberare energie per i nuovi investimenti.

2. Stabilire dei Budget e degli Spazi per sperimentare

Stabilire un budget all’interno del quale lasciare espandere il Debito Organizzativo può essere una chiave per evitare la perdita di controllo sullo stock. Non tutti i debiti sono eguali, e per alcune scelte organizzative l’impatto può essere relativamente isolabile e controllabile. Quantifichiamo dei Budget di costo per le inefficienze, e lasciamo autonomia per utilizzarli. Creiamo spazi fisici e virtuali dove le regole sono differenti. Gli Innovation Hub aziendali ne sono un esempio. Ambienti isolati in cui è possibile sperimentare e provare cose nuove, senza preoccuparsi delle conseguenze organizzative. Il ruolo dell’HR può essere fondamentale in questo senso. Si deve pensare che il miglior modello organizzativo del futuro possa emergere da sperimentazioni locali invece che essere studiato a tavolino e calato dall’alto con un intervento “one -shot” su tutta l’organizzazione.

3. Lasciare spazi di manovra delegando

Delegare, delegare e delegare ancora. Le persone amano organizzare le proprie attività e prendersi le responsabilità. In origine il modello organizzativo a piramide era stato concepito per lasciare autonomia organizzativa alle periferie, garantendo il coordinamento sugli obiettivi e i risultati. In molti casi il controllo gerarchico è diventato prevalente, dettando metodi di lavoro e tempi e entrando operativamente nella gestione, un retaggio del “The one best way of doing things” di stampo Tayloriano. Se guardiamo ad aziende di grande successo come Google, Microsoft o Netflix scopriamo che al loro interno non esiste un unico metodo per fare le cose. Ogni team adatta quello che ritiene più consono ai propri obiettivi e alle circostanze del proprio lavoro.

4. Dotarsi di figure di riferimento che fanno da ponte tra i vari mondi

Creiamo delle figure di interfaccia tra chi sperimenta e gli altri reparti aziendali, dando loro il compito di gestire operativamente le inefficienze. Creiamo delle figure professionali in grado di misurare l’evoluzione dei Debiti Organizzativi e il loro costo, paragonandoli al valore delle opportunità e al “Costo del delay” che derivano dal ritardare certe decisioni. In molte aziende sono state introdotte queste figure con successo. Esistono regole per negoziare i debiti tra i vari reparti e gruppi di lavoro. Introduciamo il tema della temporaneità di certe decisioni. Si possono chiedere a prestito “rotture” delle procedure aziendali, in modo da acquisire flessibilità quando richiesto e sperimentare cose nuove.

5. Decidere di decidere

Distinguiamo tra scelte e scelte, tra quelle che impattano in modo irreversibile l’organizzazione e quelle invece che non lo fanno. Jeff Bezos parla al proposito di scelte di Tipo 1 (quelle irreversibili) e di Tipo 2 (quelle reversibili). Per quelle di tipo 2, la maggior parte in azienda il suggerimento è di non spendere troppo tempo a riflettere. Fatele e basta. Lasciate correre qualcosa. Privilegiate la velocità delle decisioni. Dove non serve eliminate la sovra analisi. Non paralizzatevi a pensare a nuove procedure di controllo che hanno un costo organizzativo quando il valore generato creando inefficienze può essere inferiore. Non fermatevi a negoziare politiche interne quando occorre decidere. Il momento giusto per fare le cose è ora.

Conclusioni

Le scelte organizzative non sono facili. Per contro, rimettere in discussione i paradigmi può consentire rilevanti vantaggi competitivi. Le aziende del futuro lavoreranno contemporaneamente all’efficienza ed all’efficacia delle proprie azioni. Una gestione dinamica del debito organizzativo può essere un vantaggio competitivo in grado di preservare la capacità di essere veloci e flessibili, con l’esigenza di controllare lo sviluppo nel tempo delle attività. Gli esempi non mancano. Il coraggio e la consapevolezza a volte si.

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